04. Дисциплина и сложные ситуации
Эта статья - про конкретные разговоры, которых новый руководитель предпочёл бы избежать: что делать, когда подчинённый ждёт решения, а руководитель не знает ответа; как поднимать дисциплину, когда регламентов ещё нет; и как держать позицию партнёра, пока полномочия формально не закреплены. Процесс увольнения разобран отдельно в 01. Управление и лидерство; здесь - про всё, что до этой крайней меры.
«Подчинённый просит разобраться, а я не знаю»
Один из самых частых страхов нового руководителя - оказаться в ситуации, когда подчинённый пришёл за решением, а решения нет. На самом деле это нормальная рабочая ситуация, и у неё есть несколько рабочих ответов.
Если руководитель может разобраться сам, но нужно время, честный ответ: «возьму в работу, вернусь с позицией к такой-то дате». Если в команде есть эксперт по этому вопросу, задача уходит к нему: «это к такому-то коллеге, я синхронизирую приоритет, итог принеси мне». Если эксперт неизвестен и внутри разобраться нельзя: «честно - не моя зона экспертизы, подключим внешних или изучим, срок - такая-то дата». Если риск для компании срочный и высокий, сначала даётся стоп-решение - минимум, который снимает угрозу прямо сейчас, - а полный разбор переносится на срок.
Общее правило простое: CLO не обязан знать всё. Он обязан организовать ответ и не врать. Честное «не знаю, но разберусь к сроку» работает лучше, чем уверенное, но неверное «сделаю сам».
Лестница дисциплины: не кнут с первого дня
Дисциплина в команде поднимается постепенно, а не одним ударом. Разумная лестница выглядит так.
На первом шаге - первый некритичный срыв. Реакция: разговор 1-on-1, без шума: фиксируем факт, разбираем причину, договариваемся, как исправить. На втором - повтор. Здесь уже уместно письменное фиксирование в почте: ожидание и срок. Третий шаг - критичный срыв или третья подряд неудача: подключается HR, события документируются, начинаются последствия. И, наконец, токсичность и саботаж - здесь действуют быстрее и обязательно с поддержкой сверху.
В корпоративной среде «наказание» - это не штраф из зарплаты. Это запись, лишение бонуса и, в крайнем случае, увольнение при повторе. Поэтому первый раз - это всегда разбор, а не казнь.
Как оценивать серьёзность проступка
Юридическая работа специфична тем, что один пропуск может стоить компании дорого. Поэтому серьёзность срыва оценивают не по эмоциям, а по последствиям. Пропуск срока исковой давности или неявка в суд - критично, красная зона: немедленный 1-on-1, оценка ущерба, подключение HR и, если ещё можно что-то спасти, - план спасения. Затянутое согласование договора - средне, жёлтая зона: разбирают узкое место (нагрузка? процесс? саботаж?), а не наказывают. «Не успеваю всё» - частая и обычно системная проблема: решается приоритизацией через руководителя, а не призывами к героизму.
К чему крепить требования, если регламентов ещё нет
На старте у нового руководителя часто нет формальной базы: ни SLA, ни регламента эскалации, ни описания, что считать критичным срывом. Возникает вопрос - на что опираться в дисциплинарных разговорах.
Ответ: первые 60 дней руководитель не применяет правила, а создаёт их. Именно в этот период появляются SLA по типам задач, описывается, кто и куда эскалирует, фиксируется, что считается критичным срывом. Пока этого нет, опираются на здравый смысл, Трудовой кодекс и внутренние кадровые политики компании. HR (кадровая служба) помогает с корректными формулировками и процедурами - и к нему имеет смысл идти заранее, а не в момент конфликта.
Разговор с руководством о полномочиях
Позицию, которую предстоит занять, полезно сформулировать для себя и для CEO/CFO одной фразой: «чтобы нести ответственность за юрфункцию, мне нужны полномочия на людей и бюджет блока - и поддержка при непопулярных, но необходимых решениях; иначе я декорация, как мои предшественники». Это не ирония, а переговорная позиция. Конкретный чеклист полномочий - в 01. Управление и лидерство.
Связанные материалы
- 01. Управление и лидерство - мандат, найм и увольнение
- 02. Знакомство с командой и психология
- 07. Гайд по управлению командой - обратная связь SBI/COIN, уровни делегирования
- Оглавление - управление юридической службой